住房公积金管理中心机构性质的特殊性和功能作用的专属性，决定了在内部机构的设置上的特色性。本文从各地管理中心内部机构设置入手，通过分析国内外金融机构的内部组织机构建设情况，谈谈对于发展中的住房公积金管理中心内部机构设置的几点认识。藉盼成为引玉之砖，引发更多有益的研究、探讨。

各地管理中心内部机构设置概况

住房公积金管理中心业务相对简单，在内部机构设置问题上，目前全国乃至全省都没有一个统一的标准，比照一下各地的情况，尽管称谓上有所不同，但总体来看大同小异，大多依据决策、执行、监督三权分立的原则，分别设立了行政管理、业务执行和监督执法等三大类内部机构。行政管理机构主要包括办公室、财务科（处）、科技信息科（处），司职政策的制定、资金管理和后勤服务保障等；业务执行机构主要有归集管理科（处）、信贷科（处）等，主职具体业务的经办；监督执法机构主要有稽核科（处），负责对其他两类机构和相关事务进行监督检查。根据不同情况和业务需要，有的管理中心将住房公积金的资金结算和经费使用分设两个职能科室分管，有的管理中心将住房公积金的归集和支取两块业务分设两个职能科室管理。

不难发现，规模较大的中心比中小城市中心的内部机构设置普遍要细化，比如北京中心下设12个职能处室，将人事处、行政保卫处（负责行政、后勤、车辆、安全保卫工作）、组织宣传处（负责党员队伍建设和民主集中制建设、组织培训计划工作）、客服服务部（负责中心网站、客户信息、联名卡等相关业务等）、综合计划处（负责资金风险、盈利能力、统计及综合分析等）、政策法规处（政策性文件的起草、修订、审查、报批，调研政策执行情况等）单独分离出来，成立了独立的处室，专司其责。上海中心下设了11个职能处室，除了单独成立党委办公室（组织人事处）、综合秘书处、政策法规处、事务受理办公室外，将稽核监督部门分设为审计稽核处（定期专项审计）和执法监督处（组织行政执法相关宣传、监督、检查工作等）。上海中心最具特色的地方是，因公积金网站服务功能强大，应用广泛，为强化网上业务系统建设，将科技信息科分设为三部分：信息管理处（相关信息采集、处理，编制发布综合运行分析等）、网站管理办公室（网站建设、运行和管理等）和技术开发处（计算机网络系统相关技术开发和维护等）。

国内金融机构的内部机构设置概况

长期以来，我国国有商业银行一直被视为政府的一个部门，始终未能完全摆脱地方政府行政干预，区域性特征明显，这一特征与住房公积金的属地化管理办法有相似之处，在某种意义上存在一定的可比性。根据规模的不同，商业银行内部机构设置差别很大，行政部门一般包括人事、财务、总务处等，业务部门一般包括信贷部门、存款部门、信用卡部门、理财部门、大客户部门等，主要的业务是吸收存款，发放贷款，从事理财服务。

构建一个合适的组织结构是商业银行能够高效运转的基本前提。随着国际金融一体化的到来，我国金融业在改革浪潮的有力推动下，克服了原有的金字塔型结构下管理层次多、部门臃肿、信息链条长、市场反应慢、服务效率低的弱点，不论是否完成股改上市，都在组织结构和内部管理上进行了重大的改革和创新，实现了组织结构与流程的再造。首先表现在部门设置的导向发生变化，由原来的按产品设置转向为按客户设置，基本都设立了突出客户需求的业务部门，如公司部、个人部等；其次是业务部门占比提高，如中行由2004年占比29.6%提高到2005年的33.3%；交行由2004年的57.1%提高到目前的64.7%，市场开拓能力得到加强；第三，是综合管理系统和支持保障系统更适应市场化要求，各行均设立了人力资源部和法律合规部，加强了合规风险管理，将行政色彩较浓的机关党委、团委、老干部处这三个部门的职能整合为一个部门。
此外，在部门设置改革的同时，各行均加强了流程的整合，包括经营流程和管理流程的整合。作为一个利润中心，经营流程采取以客户为中心来进行整合创新，尽可能以最优的服务提高客户满意度，争取更多更优的客户；作为一个成本中心，管理流程围绕经营流程的效率、成本、风险来进行创新，促进经营活动。全新的充实前台、加强中台、集中后台的理念，提高了前台的业务整体营销和服务能力，强化了中台的管理和风险内控能力，整合了后台的集中化处理能力。

国外金融机构的内部机构设置概况

随着时代和市场环境的变化，为适应金融自由化、国际化和证券化的要求，提高整体市场竞争力，20世纪80年代中后期，西方商业银行内部管理体制完成了以业务种类或产品为导向的内部结构向以客户为导向的内部结构的转变，在组织结构上，呈现出“大头小身体”的"M"型高度专业化架构的特点。

在“M”型架构下，银行总部组织体系庞大，权限集中，机构齐全，而分支机构小而多，职能单一，很多业务集中在总部的大部门完成，俗称“大总行、大部门、小分行”的结构。“大总行”通过“大部门”来体现，部门内汇集了主要的业务精英，分工细，专业性强。采取这种远程的业务高度集中处理方式，提高了效率，控制了风险，降低了成本，成效明显。当然，信息技术高度发展也为这种专业化、集中化、工厂化处理提供了科技技术保障。如美联银行在其总部附近建造了一个庞大的客户信息处理中心，该行所有分支机构的后台信息处理工作均集中在这里办理，该中心平均每天有8000多人在此上班，实行工厂化方式集中处理业务，能够保证身处世界各地的每位客户的业务处理等待时间不超过30秒。目前，中国平安保险公司也已在全国率先采取了类似的组织结构框架。

  谈谈几点认识

在经济社会浪潮中，处于行业发展起步阶段的住房公积金管理中心并非独立的存在，应在比较中求生存，在学习借鉴中求发展。科学构建内部组织机构，并在此基础上设计规范而尽可能简捷的办事流程，是实现安全优质运转的机构保证，对于发展中的住房公积金行业来说，意义重大。内部机构过于臃肿、粗略，则人浮于事，效率低下，运转不灵；过于精简、单一，则可能权责高度集中，内控失灵，失去监督。在内部机构设置上，应该按照决策系统、执行系统、监督反馈系统相互制衡的原则，做到合理分工、职责分明,各部门之间既相对独立又相互牵制；在具体流程安排上，要充分考虑正确的战略和运营方向，考虑权责分配、协调机制、权力监督、信息化水平等各因素，搭建好稳健精锐的机构运行构架，实现安全、健康、高效的科学发展。

一、对住房公积金而言，内部组织机构的建立应尽可能做到精简效能化。为保证突出工作重点，做到精炼履职，人才、设备、制度、精力都应适当向业务部门倾斜，并围绕实现管理目标的三项基本需求展开工作：即有效地完成基本任务，保持组织机构的相对稳定性；迅速地对外部环境的重大变化作出反应，控制好组织结构的惯性；有效保持不断创新的活力，保护好各级组织机构的动态创新能力。

二、业内对风险识别和评估的重视程度不够,风险意识不足，普遍没有成立风险评估部门。已经开展的有限的风险评估活动，也主要集中在信用风险领域,对其它的风险缺少必要的分析评估,评估技术、方法落后,仍停留在定性分析阶段,缺乏必要的定量分析，产生风险隐患。

三、对人力资源的重要性认识不够，多未成立独立的人力资源部门。人才的培养与发掘，是事业发展的重要活力元素。目前，对工作协调、员工激励，对职工忠诚度的培养和创新能力的培训等的认识不足问题较突出，人力资源专业人才也相对匮乏，有待建立规范的从业人员上岗资格认证制度、准入机制、人才引进机制，加快建立高素质的管理队伍，在这方面还有很多工作要做。

四、内审机构设置不健全，内审部门的相对独立性不足。有的没有建立独立的稽核内审部门，有的虽然建立了却将稽核内审岗位与归集或财务部门混职办公，将资金调度与稽核内审工作捆绑操作，稽核工作与具体业务经办功能混杂，缺乏独立的土壤，监督作用发挥不出来。建议建立省级以下垂直领导和向下派驻的稽核体系，建立总稽核派驻制，派驻人员的利益与被派驻单位完全分开，树立稽核权威,为稽核人员不受外力干扰、独立、公正地开展工作创造有利环境和条件，此举有利于加强风险监控，加快省内监督信息沟通，提高稽核成果的利用率。 五、尚未建立规范的政策法规部门，出台相关政策时对政策的把握欠专业。

由于没有建立相对独立专业的政策法规机构，各地出台新政时往往不够审慎，仅在专业人士匮乏的管委会上举手表决一下，真正把调研准备工作做细做透的不多，显得草率有余，底气不足。为避免下发不规范的文件，引发不必要的社会矛盾和争议，这就需要建立独立的政策法规机构提前做好规范性文件的调研与合法性合规性审查等周密的准备工作，再经过起草、报批等程序，在行政规范和法律责任等内容上进行严格把关。此外，通过建立政策法规部门，加强对行政执法、行政处罚裁量、行政决策听证会等工作的跟进和监控，建立规范性文件定期清理与即时清理相结合的清理制度、文件登记制度和报备制度，对有效期将满的文件，及时提示管理层，避免继续执行自动失效文件的情况，填补这部分管理空白。

六、“M”型的专业化架构，以其成本低、风险小、机构精炼、集中高效的特质，逐步受到国内外相关行业的青睐和认同。目前，可考虑在地市级的管理中心试行操作，待信息化建设逐渐成熟、科技技术保障功能足够强大时，在日后有可能实现全省乃至全国统管的操作模式下，不失为组织机构设置发展取向领域的一个很有实力的备选项。

湖南省邵阳市住房公积金管理中心

马军 供稿

二○一○年九月七日