———关于住房公积金基层管理部的内控管理思考

上有千条线，下面一根针，住房公积金基层管理部，是实现住房公积金政策职能的最基本单位与实现政策服务的重要通道，其行为不仅涉及职工住房问题解决的好坏，而且影响到住房公积金政策本身。基于这种重要性，如何加强管理部的内控制度与监管体系，推进高效管理与安全运作，是管理者需要思考的问题。

 对管理部实施有效的内控，需要进行职能与岗位分析，根据管理部特点建立覆盖全面，贯穿业务全程，全员参与的内控体系。本文从一根针中针眼、针身、针尖的不同作用及飞行机组的人员配置出发，对基层管理部的岗位设置及其管理进行探讨。

一、   管理部的职能与岗位分析及岗位设置现状

一）、管理部的职能分析

根据《住房公积金管理条例》，我市住房公积金管理中心有如下基本职能：负责贯彻实施国家和省市有关住房公积金管理的方针、政策、法律、法规和规章；负责编制、执行住房公积金的归集、使用计划；负责记载职工住房公积金的缴存、提取、使用等情况；负责住房公积金的核算；负责审批住房公积金的提取、使用；负责住房公积金的保值和归还；负责编制住房公积金归集、使用计划执行情况的报告；承办市人民政府和市住房公积金管理委员会决定的其他事项；承担有关住房公积金管理的行政执法。而管理部，则是为实现以上职能，在市级中心的授权范围内，以一定行政区域（区、县级）的职工为服务对象，设立的服务窗口，具体落实公积金政策，完成计划，为职工提供住房公积金的缴存、提取、使用服务，在授权范围内行使公积金的管理职能。

从这里，我们可直接发现管理部主要的业务工作内容。根据住房公积金中心的职责，管理部的基本业务范围在于：一公积金政策宣传；二提供服务，具体为公积金的政策咨询，缴存核算记帐，使用审批并提供服务，保值付息与提取归还，业务档案管理；三开展行政执法，这些，我们可称之为业务工作。

但作为一个基层组织的存在，管理部还存有两个方面的工作。这就是行政工作与党建工作。

    一方面，管理部作为一个基层组织机构的存在，具备一般事业单位为实现机构运转的基本工作内容，如办公室、机关财务、物业技术部门、食堂管理等各类工作，所谓麻雀虽小，五脏俱全，这些具有协调控制保障功能的工作，可将之统称为行政工作。

另一方面，根据基层党建工作要求，符合建立支部条件的基层组织，要建立支部。党领导一切，做好管理部的思想政治工作尤其重要。党建工作也成为管理部的一项重要工作。

这三类工作，要求有对应的三类人员，即业务人员，行政人员，党务工作者。以党建为引领，以行政为保障，以业务为目标，三类工作贯穿管理的各项活动，同时存在，不可偏废。对管理部实施内控，也在于对这三类工作，三类工作人员的有效施控。

   二）、管理部的岗位分析

三类工作构成管理部的基本活动范围，作为管理活动，具备管理的基本特征，包括决策、指挥、控制、协调、执行、检查绞正等一系列行为活动，遵循管理行为的基本规律。在住房公积金中心，这一系列活动是围绕住房公积金产生的。因此，管理活动融入到业务活动中，业务需要管理，而行政为业务服务，党建工作除本身的管理，还要发挥对行政与业务的引领作用。为实现组织职能这一根本目标，使各种管理活动相互交织，相互渗透，其内容便显得相当丰富，岗位设置与权限分工也显得复杂。。

单就业务而言，有缴存、提取、贷款三大资金业务和其产生的数据信息，往下细分，又有更多的内容。缴存有受理，审核，录入，分帐，记账等工作；提取有受理，初审，复审，办结记帐等内容；贷款有受理，初审，复审，审批，办理，记帐，贷后管理等多项内容。除此之外，还有政策咨询及因业务行为产生的档案管理活动。就行政而言，有文秘、财务、设备技术、物业、安保、计育，群团等工作内容。党建活动，需按标准化建设要求一一落实，党建主要通过会议、学习、实践活动等形式来开展，内容也很多。

如此众多的工作内容，需要设置岗位，将事务与权限进行分配，赋予责任，按一定流程来规范，用一定的制度来制约，实现事有岗位，人有职责，做有流程，进程有记录，办事有依据，服务有仪态，行为有效果的目标，一切活动均依从制度，服从于服务群众。

    这牵扯出一个如何设置岗位与如何协调的问题。设置岗位，有众多内容需考虑，即做到无重叠，又要做到无空白，需科学设置，合理分工，能通过指挥协调系统做到有效组织行为，实现整体目标。如果仅从业务工作考虑，按业务类型设岗，就要有缴存，提取，贷款、记帐等岗位，而贷款，还分贷前贷中贷后管理；而按业务流程设岗则有受理、初审、复审、办理、记账等岗。无论按哪种方式，都需要大量的人力资源来充实。如何按照精简高效的要求来设岗，既要使三类工作在岗位中有效配置，又要精简流程，还要实现有效制约和高效运作呢，这需建立一套完整的权责利相统一的岗位体系。

   三）岗位设置思路与现状

在这个体系里，有组织构架图（有哪些部门，由哪些岗位构成），岗位说明书，有流程图，有权限角色库与分配制度，有考核评价制度与激励机制。比如，通过岗位说明书，明确岗位是做什么的，有什么权力义务，要做到什么程度，有什么任职要求，做到岗位有责。通过权限分配，明确可以做的范围。通过与之相应的评价考核制度与激励机制，来决定其工资奖金待遇，待遇只给优秀者，从不因身份而改变，只因能力与效率的差别。这个体系，通过图表化，明确分工与流程，通过表格化，实现检查与监督，用制度管束每一个人，制约每一个角落。

    目前，管理部采取的是行政首长（支部书记兼管理部主任）负责制，所有事务实行主任一支笔审批，工作的开展，由管理部主任根据管理部的人员进行分工并充实到相应的业务岗位上，党务和行政工作，也是指派到某人负责。这种因人设岗模式，使得每个管理部的岗位名称略不相同。从岗位名称上看，现状是有管理部主任，副主任，财务岗位（含会计，出纳，负责缴存业务与记帐），业务员（又分贷款和提取岗，而贷款又分受理与贷后），这些岗位除主任有明确的岗位职责外，其余均无具体的岗位说明，只有一系列业务规程和制度。除此，还有报帐员，信息员，党务工作者等，这些基本上由各管理部主任指派人员兼任。

这种设置，明显偏重于按业务工作分工，党务与行政工作由不同的人兼职，缺乏规范性与专业性，既影响个人能力的施展，也不便于考核。由于副主任与业务员的职责不明确，有人甚至不能明白具体的工作内容与职责。十个管理部副主任，工作内容各不相同，有专职文秘与党务的，有的兼职分帐业务，有的兼职会计，有的兼信贷，有的兼经费报帐…等等可说是五花八门。有的业务员长期被固定在一个岗位上，不清楚其他业务的内容与流程，换种岗位，就不知道要怎么做。而管理部副主任，一旦交流到另一个管理部任职，也会面临与以前不一样的工作内容。这种岗位职责不明的状况，一不利于执行，二不利于考核，而如果职工长期从事某项工作，则易产生更多的不利，一不利于个人整体素质的提高；二极易产生倦怠，产生骄纵心理；三创新能力受到压制，事业得不到发展；四不利于人员交流与岗位轮换。这种状况，服务质量差，效能低，极容易造成工作推萎与吃大锅饭，对事业发展极为不力，必须打破。

   二、电影《中国机长》与针的启示

    建立怎样的基层团队，设置什么样的岗位，最近火爆的电影《中国机长》可以给我们一些启示。这部影片，看的，不仅仅是空姐的生活，不仅是共产党员的担当，还有可以看服务终端组织的基本构架。

    乘客上机前，有一个机组人员例行检查的短镜头，机长，副驾，乘务长，乘务员分工明确，协调一致，按统一规范的流程操作。机上乘务人员的服务礼仪与危机时展现的职业道德、机长优秀的飞行技术与冷静的头脑，以及危机过后，机长的一句台词：“敬畏生命，敬畏职责，敬畏规章”，这启示我们“客户至上，责任至上，制度至上”的管理理念，而内控，也要从服务目标、岗位设置及职责、单位制度等方面着手。

   在航空公司，一个机组，就是一个战斗单元，也是实现公司任务的终端，其他部门所有的努力，都要通过机组的飞行任务来实现。机长是决策指挥人员，把握方问，创造安全平稳条件，副驾是辅助人员，机长的帮手。乘务长是行政人员，负责保障与协调，乘务员是执行人员，负责服务与乘客的沟通。机上，还有另一个机长，那是机长的B角，执行返回时的飞行任务。

    机组这种配置，可以为管理部的岗位设置提供一个范本。

    管理部主任好比机长，是决策指挥人员，也是上级指令的接收者和传递者，业务的审批人。将管理部比作一根针，主任就是针眼，各种管理信息要通过他来传递，并由他来分工完成。主任决定管理部的方向，为管理部创造社会环境，为其他人员提供好的工作环境，并检查执行。同时，主任也是党务工作者，思想工作的负责人，把握管理部的方向。

行政助理（人数少的管理部不设副主任，用行政助理替代，人数多于8人才设副主任）是保障人员，好比副驾，也好比针身，是主任的帮手，负责具体的行政事务，如文秘，经费，后勤，考勤，技术设备，物业等非业务工作，还负责业务档案的管理，监督业务执行。

业务员好比乘务员，也好比针尖，负责具体的服务，是业务的受理者，初审者与经办人，是解决问题的执行者，是信息的输入者也是服务的输出者。在机上，5名乘务员分舱段服务，涵盖机上所有服务类型，应对各种突发性事件，是素质全面的受训者。这给了管理部实行综合柜员制提供了启示。在服务窗口，实行综合柜员制，业务员需掌握各类业务政策，熟悉各类业务流程，应对各种业务需求。这对业务员素质提出了更高的要求，改变了单一柜员制的枯燥乏味，解决了单一柜员制下因缺位引起的业务中断。

公积金业务属单向服务，没有交通服务的返程，因此不需机长B角。但作为资金业务，必备财会岗位，因此，财务助理岗位（会计或记帐岗位）可代替乘务长，管理所有的业务员，负责与决策者、行政人员与业务员之间的协调。

这样对比之下，管理部通过设置管理部主任，行政助理（副主任），记帐（财务助理），业务员（根据业务量设人数）等几个基本岗位，就可将党务，行政，业务三类事物进行分配，再进行权限角色分配，例如，主任是决策者，对全局负责；助理是保障人员也是业务审核人员，对业务的合规性负责，业务员是业务经办人员，对业务的真实性与文明行为负责，在设岗基础上再明确权利义务，以实现组织目标。

    三、建立和完善规章制度

    客户至上，可理解为以人民为中心的服务宗旨的概据，职责至上，是忠于岗位忠于职责的慨括，那什么是规章至上呢？

    组织规章制度是用于规范组织全体成员及所有活动的标准和规定，它是组织内部责任制的具体化，具有普遍性和强制性，任何人、任何部门都必须遵守。强调规章至上，即强调规矩这个共同的约束力，通过规章制度来控制管理活动并实施管理。

规章至上，首先是国家法律法规至上，其次才是组织制度与工作规程至上。国家法律，是一切组织与个人的行为规范，单位制度（基本制度，工作制度）是组织内行为的基本规范，对所有人适用。就目前而言，我们建立了较为完善的制度体系，如会议制度、经费管理，资金调度，考勤制度等，也建立了完善的业务办法，如归集、提取、贷款、对冲、异地转移、档案管理等业务规程，还有稽核办法，考核办法（中心各种规章不一一列举）等。但对管理部人员工作效能的检查评价，还缺乏一套统一的标准，需建立和完善规范的效能管理制度，用以规范执行层的运作，避免职工“出工不出力”的状况发生。以下是几个方法，供大家讨论。

上级文件表格化制度。这是一种转换工具，是管理部主任对上级文件，会议精神，指示进行分析，并结合管理部情况如何进行转达与落实的过程。方法是将文件要求转化制成格式化的表格，表格要素包括上级文件名称，发布时间，有何要求，如何安排，完成时限，如何传达，如何检查跟进，如何反馈等内容，实际上，是管理部主任吃透文件精神，思考落实工作的过程。建立此制度，一文一表，目的在于提高对上级指示的执行力，落实上级要求。

会议制度。吃透文件精神，就要安排落实，实施管理部主任的指挥职能，除了命令，就是会议。会议是管理部主任进行指挥的一种主要方式，主要形式有工作例会，分析会，动员会，专题会，评比会，汇报会，调度会等。让会议成为制度，使管理部的指挥协调行为规范化。一年有多少会议，无法预计，什么情况开什么会，是可规定的，有哪几种必开的会，则是必备的。加强会议管理，使会议成为制度，目的是实现有效指挥。

授权制度。对于部分工作，管理部主任可能精力有限难以顾及，则可按授权留责的原则授权下级办理。这样可减轻决策者的工作压力。

业务报告制度。作为下属，接受了任务就要有执行，执行必须有结果。因此，需要建立报告制度，作为执行者的反馈方式。可增加建立业务周报制、月报制、季报制，便于管理的跟进，及时发现问题，便于调整与绞正。

合议制。业务员遇特殊情况，处理业务无把握时，可提出合议申请，借助团队力量解决问题。

清单管理与进程倒逼制。即将需完成的工作，时限，质量要求列出清单，对有数量要求的，则进行进程倒逼，制成表格，在工作区域公布，起到时时提醒的作用，使人人有目标有压力。

申诉制度。这是下级对上级的一种监督，当上级出现违法违纪，滥用职权办理业务的行为时，可越级申诉。

合理化建议制度。员工可提出改进工作方法，提高放率的建议，一经采用，即可给予奖励。用以激励基层员工的创新行为。

风险披露制度。业务员在执行业务过程中，应将发现的疑点与风险点进行揭示与披露，出具个人意见，为审批与决策提供参考。

双重考核与绩效挂钩制度。实行部门考核与个人考核相结合，考核结果用于评优评先、职务晋升、绩效奖金等，即市中心除了对管理部的考核，还要利用统计数据对员工个人考核。员工除了接受数据数量质量的考核外，还要接受管理部主任的考核。中心将部门的绩效奖金分到管理部，管理部主任再根据员工的数据考核和平时的一惯表现对员工再考核，再利用考核结果，按市中心统一规定的分配方案进行奖金分配（奖金不再有身份差异，只有素质与能力的差异，前提是调整绩效考核办法）。

建立全新的岗位责任制。明确岗位职责（本职工作，有何责任），权力，义务，工作范围，职务素质要求等。以便于考核且与利益挂钩，弥补主任负责制下吃大锅饭的不足。

   通过上述措施，实现基层组织的制度规范化、全面化，业务常态化，检查表格化，考核经常化，将职责、权力、利益有机融合，实现内控的全员叁与、全程控制、全面覆盖，以全新的摸式区别于企业内控。

                                               城步管理部李明学

                                          2019年11月